Julkaisen LinkedInissä joka toinen viikko uutiskirjeen joka liittyy joko pomotaitoihin tai yhteisötaitoihin. Jaan ne myös täällä blogissani, jotta mahdollisimman monelle syntyisi ajatuksia siitä miten merkityksellistä on yhteisöllinen vuorovaikutus.

Muutoksen avain on ihmisten välisessä ymmärryksessä.

Bechmarking eli vapaasti suomennettuna parastaminen on vuorovaikutteista yhdessä oppimista. Usein siihen liittyy eri organisaatioilta tai toisilta yksiköiltä parhaiden käytäntöjen tutkimusprosessi.

Mitäpä jos mekin lähtisimme täällä linkkarissa yhdessä parastamaan johtamista eikä syyteltäisi yksittäisiä johtajia huonoiksi ihmisiksi.

Ajatus johtamisen yhteisöllisestä parastamisesta syntyi, kun luin @Tommi Kasurisen uutiskirjeen Muutosjohtamisesta johtamiseen.

Tämähän on suoraa johdantoa siihen, että johtamiseen ja johtamistaitoihin tarvitaan pedagogista asennetta ja osaamista!

Organisaation johtamisen kehittäminen lähtee johdon yhteisen tahtotilan luomisesta eli hyvän ja laadukkaan johtamisen talorakenteiden yhteissuunnittelusta ja lopulta johtamisen kivijalan muuraamisesta – yhteistoiminnasta.

Onnistuuko?

Mikä menee pieleen, kun kivijalkaan tulee säröjä ja talon rakentaminen jää kesken?

Osallisuuden puuttuminen! Jos näitä kysymyksiä ei ratkota:

• Osallistuvatko kaikki työntekijät jollain muotoa johtamisen kehittämiseen vai tehdäänkö suunnitelmat vain johdon ja konsulttien kesken?
• Onko vuorovaikutus avointa ja osallistavaa niin johdon kuin työtekijöiden välillä?
• Onko johdon välillä arvoristiriitoja (säröjä) johtamisen pelisääntöjen ja laadun määrittelyssä? Ja ratkaistaanko ne yhteisvastuullisesti?

Kun yhteisöllinen osallistava positiivinen luottamussuhde on ratkaistu ja betonoitu, seuraa nykytilan johtamiskokemusten arvioiminen, vanhojen tekemisten, haittaavien asenteiden, vanhojen tietorakenteiden ja ristiriitojen tiedostaminen ja niiden sanoittaminen.

Onnistuuko?

Mikä menee pieleen, kun innostuksen jälkeen rakentajat passivoituvat?

Puuttuu kasvun asenteen näkökulma ja motivaatio jatkuvaan oppimiseen! Puuttuko nämä:

• Kartoitetaanko johtajien yksilöllisiä, tulevaisuuden johtamiseen liittyviä tekijöitä vai kaivellaanko työntekijöiltä huonon johtamisen esimerkkejä ja syyllistetään?
• Kysytäänkö vain, että ”mistä syystä” johtamisen laatu on huonoa?
• Vai kysytäänkö ”mitä varten” haluamme parantaa koko organisaation johtajuutta?

Motivaatio muutokseen perustuu yksilön tulevaisuushakuisuuteen. Tärkeintä ihmiselle on oman mielen tuottama tunne oikeudenmukaisuudesta itse rakentaa omaa tulevaisuuttaan työyhteisössä.  Yksilöllinen tunne oman työn merkityksellisyydestä yhteisössä on vahva motivaatio jatkuvaan oppimiseen ja työn imuun, joka johtaa työyhteisön aitoon muutosprosessiin.

Kun yksilöllinen motivaatio muutokseen on viritetty pitää luoda tiedollisia haasteita ymmärtää mitä varten minun pitää muuttua ja miten se vaikuttaa tulevaisuuteeni tässä työyhteisössä.

Onnistuuko?

Mikä menee pieleen, kun yksilöjohtajat toteuttavat johtamistaan omalla persoonallaan ja seuraa yhteisöllistä kaaosta?

Ei tueta yksilöitä tutkimaan ja reflektoimaan vahvuuksiaan ja kehittymishaasteitaan johtamistehtävässään! Puhutaanko näistä:

• Ymmärretäänkö organisaatiossa, että jokaisella johtajalla on oma johtamistyylinsä, joka perustuu hänen henkilökohtaisiin vahvuuksiinsa, arvoihin, resursseihin, kiinnostuksen kohteisiin, johtamistaitoihin ja luontaisiin kyvykkyyksiin?
• Onko johtajien yksilölliseen kehittymisen ja vahvuuksien arviointiin liitetty kasvun asenteen ja oppimisen näkökulma?
• Onko organisaation johtamisen kehittämisessä huomioitu ja varmistettu uusien johtajien perehdytys sekä ura- ja ikäjohtamisen tuomat muutoshaasteet?

Kukaan ei synny johtajaksi eikä kukaan ole täydellinen johtaja. Johtamistaitojaan voi aina kehittää valmennuksissa, työnohjauksessa tai mentorin kanssa ja opiskelemalla, jotta voi itse tiedon ja käytännön soveltamisen kautta tunnistaa ja ymmärtää mitä varten muutosta tarvitaan.

Tärkeintä kuitenkin on, että johto yhdessä tuottaa ja muuraa johtamisen kivijalan sekä rakentaa organisaatiotalon rungon. Mielestäni jokainen yksilöjohtaja kuitenkin saa sisustaa omat huoneensa kuten haluaa.

Tosiasiahan on, että johtajan johtamistyyli on jokaiselle työntekijälle henkilökohtainen kokemus. Tämä johtuu siitä, että jokaisella on omanlaisiaan tarpeita johtamista kohtaan ja jokainen katselee tilannetta ihan omien ”värillisten” kokemuslinssien kautta.

Esimerkiksi yhdelle yksilölle tavoitteet, selkeät prosessit ja mittaaminen ovat motivoivia. Jos niitä ei ole niin hänestä tuntuu, että johtaja ei välitä hänen työstään. Toisen mielestä se taas se on mikromanageerausta, koska hän haluaa päästä tavoitteeseen ihan omilla menetelmillä ja ajoituksella. Alisuoriutujalle nämä aiheuttavat stressiä, joka voi ilmetä kovana kritiikkinä liiallisesta työmäärästä.

Täydellistä johtamisteoriaa ei ole vielä kukaan kehittänyt, joten täydelliselle johtajuudelle ei ole määriteltyjä kriteerejä.

Oma näkökulmani johtajuuden parastaminen perustuu ymmärrykseen jokaisen yksilön henkilökohtaisista vahvuuksista sekä psykologisen pääoman johtamiskyvykkyydestä.

Joten seuraavassa uutiskirjeessä Parastetaan johtamista osallisuuden näkökulmasta.

Osallistu parastamiseen ja laita ajatuksiasi kommentteihin. Jatketaan yhteisöllistä parastamista.